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自社しか知らない、プロパー的な視点しか持たないマネジャー
新卒入社者に限定しませんが、自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていないマネジャーの Disadvantage や Risk が気になります。
それは、
所属先のクリティカルな問題点を心底は感じられない
のではないかと思うからです。
現在、どこの会社でも変革が急務です。そして、変革を進めるうえでよく参考にされる「変革の８段階」というプロセスがあります（→ 「変革の８段階」の説明：グロービスさんのサイトへ）。
その１段階目は「危機意識を高める」です。つまり、当事者に「まずいっ！」と思わせることが変革のスタートになるということです。
人材や組織、文化といったソフト面の変革に関しては、この「まずいっ！」という感覚を、１社しか勤務経験のない人たちは、心底は持てないのではないかと思います。
※人事部門は、ソフト面の変革推進を業務としているので、多少は危機意識を持っているはずです。
長い期間、同じ会社に所属していれば、人材、組織、文化といった面で何らかの自負を持っていると思われます。知名度のある会社であれば尚更。その自負が邪魔をして、危機意識が持てないのではないでしょうか。
例えば、「うちの会社は昔から人を大事にしている」とか「うちの会社は人材がそろっている」とかいうようなことを言う会社は多いですが、私はこう考えます。
「うちは昔から人を大切にする社風だから」
→ 客観的な指標（市場価値やスキル習得度）に基づいた評価になっていますか？
「うちは優秀な人材が揃っている」
→ 競合他社と比較して、その「優秀さ」は具体的なビジネス成果に直結していますか？
「仕事なんて、まあこんなものだ」
→ その「当たり前」が、実は組織の競争力を削いでいる要因（環境不適合）ではないでしょうか？
いかがですか。
他の会社を知らないことが原因で、自分たちが一番、自分たちは優秀、自分たちなら乗り越えられる、などと勘違いし続けているように見えます。（人事部自体がそのような感じだと、その会社は残念なことになっているかもしれません）
まさか自分が成長の阻害要因（の一部）になっているだなんて思いもしないでしょうし。入社以来、そのような組織の中で時間を過ごしていますと、自組織が環境不適合を起こしている状況下にあっても、「会社／組織／職場／上司／仕事なんて、まあこんなものだ」と、それらが競争劣位を起こしている要因だなんて感じられないのかもしれません。
こういったことは、単に個々の能力不足が主因なのではなく、「比較対象（外部の物差し）がないから、今の状態が異常だと気づけない」という構造的な問題なのでしょう。
とはいえ、上記したような会社へ、変革を推進することを期待され、意気揚々と中途入社してくるミドルマネジャーは、さぞや苦労の多いことでしょう。
本来、人材、組織、文化の変革を支援するはずの人事部門も、自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていない方々が重要ポジションを握っているとすれば、様々な組織課題に対して、心の底では「仕方がない／どうしようもない」と諦めや無力感を感じている可能性を危惧します。ですので、中途入社のミドルマネジャーを真剣に応援するようなことはなく、及び腰なスタンスなのではないでしょうか。
このような状況では変革が進みませんね。
以下に、変革を起こし、進めるために工夫している事例を書きます。
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突撃！隣の課長会
私は仕事柄、現場のミドルマネジャー（部長・課長）との接点が多いです。ご多分にもれず、彼らは大きな責任（と小さな権限）、過負荷な業務量、骨の折れるメンバーたちを抱えながら、日々悩み、奮闘しておられます。
そんなミドルマネジャーは、変革を起こし、推進するキーパーソンです。
そこで、そんな皆さんをどうにか少しでも楽にしてあげたい、堂々とマネジメントできるように支援したい、部長・課長という役割に充実感を持てるようにしてあげたい、そして変革のリード役として活躍してほしいと思い、様々な施策を検討・企画し、少しずつ実施しています。
最近実施しました新たな施策に「合同課長会」なるものがあります。
これを企画・実施したのには２つの理由があります。
１つ目の理由は、話題の著書『罰ゲーム化する管理職』の中で、”罰ゲーム”と比喩されるこの状況を修正するためのアプローチの１つに「ネットワーク・アプローチ」が挙げられており、他者とのつながり（社会関係資本）の構築が状況を緩和・解消するのに有効とされていたからです。
参考図書：小林祐児 著『罰ゲーム化する管理職』インターナショナル新書 2024年
著者の小林氏は「社会関係資本の構築」について３種のネットワークを提言しています。その中の１つである「水平型」のネットワークづくりのための施策として、３か月に一度、社内の課長が有志で集まる場「課長会」を用意し、悩みを共有したり、学んだり、知恵の交換をしています。
そして今回実施したのは、「越境型」と呼ばれるネットワークづくりです。ある会社さんに声をかけ、ご賛同いただき、その会社の課長さんとうちの会社の課長さんとの合同学習の場を用意しました。
２つ目の理由は、変革を推進するためです。そこで、特に「自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていない」可能性のある課長さんに、他社のこと（風土、組織運営、課長としての仕事ぶり）を自ら聞いてもらい、自社と自分に関して内省してほしいと思ったからです。
具体的には、他社の課長と話して、自社の特徴（強み・弱み、傾向、風土など）、自分のマネジメントの特徴を自覚してもらい、変革への動機づけや変革すべきポイント、自らの成長課題を持ち帰ってもらうことを理想と考えていました。
さて、反応・効果はどうであったか。
まず、「水平型」のネットワークづくりを狙いとした通常の「課長会」ですが、比較的最近キャリア入社してこられた課長さんと「自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていない」可能性のある課長さんが対話をする良い機会になっています。
日常業務を離れて、普段は話すことのない部署の課長さんと、例えば人材育成に関して対話をする。そこに、互いの思想の違いが出て、対話が盛り上がる瞬間を何度も見ています。
「自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていない」可能性のある課長さんにとっては、当たり前と考えていたことを「もしかして、これっておかしいかも」と考える契機になっているようです。
少し残念なのは、プロパーマネジャーどうしの対話だと予定調和となりがちなことです。
今回実施しました「越境型」のネットワークづくり「合同課長会」は予定調和で落ち着くような場にはならないです。こちらの課長さんも、他社の課長さんも、真剣に相手の会社のことを聞き、自社のことを伝え、違いや共通点を話していました。
特に「自社のことしか知らない、プロパー社員的な視点しか持っていない」可能性のある課長さんが他社の人たちと話をすることで、自社に存在する問題点を発見したり、自覚したりし、それらについて、通常の課長会などを通じて、自社のキャリア入社マネジャーとのコミュニケーションを通じ、共に手を携えて組織を変革していく役目を担う・・・。
今後、そんな動きが出てくること／広がっていくことを期待しています。
また「合同課長会」では、会社（や業界）は違えど、課長という役割の悩みは似ているということも確認できたようです。それにより、頑張ろうと思えたとか、勇気をもらえたとかいう発言もありました。こういった反応を得ることは、本施策の狙いの１つでしたので安心しました。
今後
1回限りの接点では、一時的な刺激で終わってしまいます。今後はフォローアップを継続し、社内の「水平型」と社外の「越境型」を連動させ、現場から変革のうねりを起こしていくことが私のミッションです。
現在は課長層向けが中心ですが、今後は部長層向けにも「越境」の機会を広げていきたいと考えています。
「自社の殻を破り、現場を元気にしたい」 、そんな想いに共感いただける他社の人事部門の方がいらっしゃいましたら、ぜひ一緒に「合同課長会」を企画しませんか？ご連絡を心よりお待ちしております！
